OVERLEVENDE I NIKE / REEBOK JUNGLE

Hva skal en liten nisjeaktør gjøre når den langvarige industrien, dominert av intenst konkurransedyktige giganter, plutselig begynner å trekke seg sammen? New Balance tenker - håper - det har svaret

I juni 1992 gikk Jim Davis til krig. Styreleder og administrerende direktør i New Balance Athletic Shoe Inc. samlet sin topp messing på en kystleir for å kunngjøre starten på Operation Quick Strike. Decked for anledningen i kamputmattelser, leverte 'General' Davis sin 'krigserklæring' i den revolusjonære underdogens lingo. 'Det er ikke det store som vil beseire det lille,' sa han til sin overordnede kommando. 'Det er det raske som vil beseire det sakte.' Davis valg av et militært motiv for den nye kampanjen var passende. Krig hadde faktisk brutt ut i sportssko-virksomheten.

Det er ikke overraskende. Frem til midten av 1991 hadde industrien vært på en fantastisk rull. Det hadde steget med begynnelsen av treningsmani, på 1970-tallet, og deretter raket gjennom 1980-tallet, og samlet opp årlige vekstrater så høyt som 20%. I fjor utgjorde fottøy til løping, tennis, basketball og andre idretter 40% av alle skoene som ble solgt i USA. Og gjennom hele bommen var det god plass for de 25 beste produsentene av merkevarene i feltet.

Inntil musikken stoppet, altså. I andre halvdel av 1991 og første halvdel av 1992 trakk det amerikanske atletisk-markedet seg plutselig sammen. Årlig enhetsomsetning falt fra 393 millioner par til 381 millioner. Detaljhandelen falt med 2,6%. Analytikere siterte flere grunner: lavkonjunktur, metning i markedet og et skifte i forbrukernes smak.

For alle, bortsett fra de største navnene, har det vært en barsk knott om markedsandeler. Nike Inc. og Reebok International Ltd. er joggesupermaktene. I fjor hadde de i USA et samlet salg av sportssko på 3,3 milliarder dollar, mer enn halvparten av det totale markedet. Men for de mindre aktørene, og spesielt for de med mindre enn 3% markedsandel, er faren stor. 'Jeg tror du vil se at flere av dem forsvinner,' sier analytiker Gary Jacobson, som følger bransjen for Kidder, Peabody & Co.

Hvis noen av nisje-spillerne ser ut til å ha en lojal tilhenger, er det New Balance. I mer enn to tiår har det gjort atletiske sko av kvalitet som kan sammenlignes med de beste i bransjen. New Balances spesielle nisje er imidlertid breddestørrelse. Alle skoene kommer i ekte bredder; noen spenner fra AA til EEEE. Få andre produsenter lager noe utover smale eller brede versjoner av utvalgte produkter. Breddestørrelse er vanskelig og dyrt å gjøre, men det gir det mest tilpassede sportssko som er tilgjengelig.

`` Blant de som kjenner merkevaren, er navnet New Balance synonymt med kvalitet, '' sier Gregg Hartley, administrerende direktør i Athletic Footwear Association (AFA). Uheldigvis for New Balance er de som kjenner merket relativt knappe. I en New Balance forbrukerundersøkelse utført i 1991, kunne bare 4% av amerikanerne identifisere selskapet som en sportssko-produsent.

Det som også er uvanlig med New Balance er at det er et av få selskaper som fremdeles produserer sportssko i USA. Som nesten alle andre i feltet, flyttet tvillingkjempene Nike og Reebok for lenge siden produksjonen til land som Korea, Taiwan, Kina og Indonesia. Men kan et selskap som betaler fabrikkhendene $ 12 eller $ 13 i timen, og som teller fordeler, kjempe med de hvis kinesiske arbeidere tjener $ 80 i måneden? Med lavere arbeidskostnader som gir høyere marginer, har industriledere råd til å teppe bombe landet med reklame, og styrke deres dominans.

Bare i år vil Nike bruke rundt 120 millioner dollar på reklame og millioner mer i utbetalinger til slike idrettsutøvere som Michael Jordan og Bo Jackson. Reebok motvirker et annonsebudsjett på rundt $ 100 millioner, inkludert $ 20 millioner for å markedsføre Orlando Magic-rookie-stjernen Shaquille O'Neal. Marquee-navn som disse kan gi stort salg, spesielt blant under 25-settet.

New Balance har vært hardt presset til å konkurrere. For et par år siden ble det publisert annonser med påstand om at den ble 'godkjent av ingen'. Selskapet har alltid forventet at folk ville kjøpe skoene fordi de ganske enkelt passer bedre. Men i en bransje som i økende grad drives av glatte annonsekampanjer, har det ikke vært og kanskje ikke nok.

Firmaet
For tjueen år siden, på dagen for Boston maraton i 1972, kjøpte en 28 år gammel Davis New Balance. Det var ikke mye den gangen - seks personer i en Watertown, Massachusetts, som lagde 30 par sko om dagen. For et selskap grunnlagt i 1906 som en ortopedisk skoprodusent, hadde det ikke gått veldig langt. Som et supplement til den ortopediske linjen, begynte New Balance å lage sportssko kommersielt i 1962. Davis kjøpte den for $ 100.000.

Timingen hans var fantastisk. Den løpende bommen tennes i 1974, og to år senere Runner's World rangert en New Balance-modell som den beste på markedet. Faktisk hadde selskapet 4 av bladets 10 topprangerte løpesko. Plutselig hadde Davis et varmt produkt på hendene.

'Vårt største problem var å få nok produkt ut av døren,' sier han. 'Vi gikk fra å gjøre $ 100.000 i 1972 til å gjøre $ 60 millioner i 1982. Når du vokser dramatisk, er du bak åtte ballen hele veien. Det var ute av kontroll. Vi nådde sannsynligvis vår topp på midten av 80-tallet, med et salg på rundt 85 millioner dollar og god lønnsomhet. '

Så, mellom 1986 og 1989, selv om industrien fortsatte ekspansjonen, forsvant New Balances vekst nesten. Davis klandrer seg selv. 'Vi mistet fokuset,' sier han. 'Vi utførte ikke bra. Og vi prøvde å jage Nike og Reebok når det gjelder design, noe vi aldri burde ha gjort. Resultatet var mange stengninger, mye salg under anbefalt engrospris.

'Det som alltid solgte,' tilføyer han, 'var kjerneløpeproduktene og tennisskoene våre. Men vi hadde aldri nok av dem fordi vi hadde spredt oss for tynne i alle disse perifere områdene. Vi visste at merkevarebevisstheten vår var lav, men selv om vi hadde hatt penger til å annonsere, ville vi ikke ha brukt det på grunn av vår manglende effektivitet. '

Lavpunktet kom i 1989. Davis toppledere oppfordret ham til å legge ned innenlandsk produksjon og bli med stormløpet til Orienten. For en suksessmodell, sa de, måtte du bare se på Nike. Nike ble grunnlagt i 1972 - samme år som Davis kjøpte New Balance - og boltet seg allerede forbi 1 milliard dollar i amerikansk skosalg. Med lave arbeidskraftskostnader og stordriftsfordeler, var det i stand til å mate sin store pistol reklame- og markedsføringsmaskin. New Balance slet med å bryte salget på $ 95 millioner.

Selv om New Balance nå lager noen sko og skokomponenter i utlandet, har Davis alltid hatt en sterk følelse av produksjon innenlands. Etter hans syn holdt fordelene ved å gjøre det over billig utenlandsk arbeidskraft. 'I begynnelsen produserte vi her, for da jeg kjøpte selskapet, laget det sko her,' sier han. 'Da skjønte vi at du kan kontrollere kvaliteten bedre herfra. Du kan etablere proprietære teknikker for å forbedre produktkvaliteten. Vi ville være et større, mer lønnsomt selskap hvis vi laget alt i utlandet. Å tjene penger er viktig, men det er ikke det viktigste. For meg er det som betyr mest å lage et produkt du tror på. '

Slik Davis så det, var nøkkelen til å reetablere selskapets nisje arbeidsstyrken. Hans folk var dyktige håndverkere, ikke som tenåringer som masseproduserte sko i de gigantiske asiatiske plantene. Dessuten står direkte arbeidskraft for 16% av New Balances kostnader. De store pengene - 53% - er i materialer, og det vil være omtrent det samme utenlands.

I dag har New Balance fire fabrikker - to i Massachusetts, i Boston og Lawrence; og to i Maine, i Skowhegan og Norridgewock. Til sammen viser deres 800 arbeidere rundt 10 000 par sko om dagen (et antall New Balance vil doble innen 1994). Davis har eliminert gammeldags akkordproduksjon til fordel for en teamtilnærming han kaller modulær produksjon.

På selskapets mursteinfabrikk i den gamle møllebyen Lawrence, hvor 90% av arbeiderne er minoriteter, har teamkonseptet revolusjonert produksjonen. 'Denne fabrikken er godt på vei til å oppnå en to-dagers gjennomstrømning i motsetning til det som hadde vært en seks ukers gjennomstrømning,' sier anleggssjef Keith Stilling. 'Det er fra begynnelsen av å klippe materialet til å legge skoene i esker. Ting beveger seg raskere gjennom fordi alle jobber på færre biter og beveger dem raskere, i stedet for å jobbe med mange sko som går saktere. Og selvfølgelig er lagerkostnadene lavere. Det er alt på grunn av lag. '

Davis mål er å kutte ned utviklingstiden som kreves for å rulle ut en ny modell. 'Det tar oss et år nå, fra konsept til levering,' forklarer Davis. 'Vi ønsker å kutte det til fire måneder. Det er veldig aggressivt, men det er viktig fordi når du får detaljister begeistret for et produkt, vil de ha det nå, ikke et år fra nå. Og en måte vi gjør det på er å involvere lagene på det embryonale stadiet. '

I 1991, da salget krøp opp til 100 millioner dollar og lønnsomheten gjenopptok, begynte Davis å bruke mye på anleggene og utstyret: 2 millioner dollar totalt for 1991 og 1992. For dette året krever budsjettet å investere 3 millioner dollar i slike høyteknologiske utstyr som automatiserte skjæremaskiner.

I januar 1993 var omgangen i New Balance i full fart, og det samme var Operation Quick Strike. Men Davis angrep rett inn i en raskt flatt industri. Med konkurranse om hver smule markedsandeler som blir nådeløs, er spørsmålet, er New Balances spesielle franchise - bredde størrelse - ugjennomtrengelig for angrep, eller til og med forsvarlig? Kan pris-, markedsførings- og produksjonsstrategiene selskapet benyttet i et voksende marked for noe for alle, tjene det godt i en krig?

Strategien
Davis's Operation Quick Strike bygger på New Balances tradisjonelle styrker og inkorporerer taktikker som han ser på som konkurransefortrinn. Hovedplankene i hans 'krigstid' -strategi er disse:

Breddestørrelse. Å produsere sko i ekte bredder har alltid vært New Balance hjørnesteinen. For menn er normal bredde D; for kvinner er det B. Alle lager disse, men få andre selskaper tilbyr mye utover smale eller brede versjoner av utvalgte produkter. Selv når de gjør det, klipper de ofte bare skinn eller syntetiske overmaterialer strammere eller løsere, og limer dem deretter på såler i gjennomsnittlig bredde.

Men alle New Balances modeller - for løping, banespill, basketball, fitness, turgåing, service og 'terreng' slitasje - kommer i ekte bredder. Breddestørrelse kompliserer produksjonen fordi det krever kortere, mer fleksible løp og fordi arbeidere må bruke flere lister, formene som skoene er bygget på. Noen New Balance-sko har breddeområdet: AA, B, D, EE og EEEE. Med lengder fra størrelse 6 til 16 kan det være mer enn 80 størrelser for en enkelt modell. Breddestørrelse er dyrt, men det sørger for en mer tilpasset passform, og Davis tror at velegnede sko vil vokse i betydning når befolkningen blir eldre.

Produksjonskontroll. Ved å kontrollere produksjonen i New Balances fabrikker, eliminerer Davis et problem som konkurrentene noen ganger har utenlands: å leie nok fabrikktid til å lage sko når de trenger dem.

Et selskap som står overfor dette problemet, er for eksempel det japanskeide ASICS Tiger Corp., som gjør det bra. 'Hvis du ikke har ledig plass til å komme inn på fabrikkene, kommer du ikke til å få skoene dine,' sier Nancy Larsen, PR-veileder for ASICS amerikanske divisjon, i Fountain Valley, California.

Forhandlere merker det. 'Vi gjør mye forretninger med ASICS, men det har vært tider når de er utsolgt, og vi kan ikke få sko på tre eller fire måneder,' sier Phillip Schmidt, en kjøper for Road Runner Sports Inc., en katalogfirma med base i San Diego. 'De kan ikke kontrollere fabrikkene slik New Balance gjør, fordi de ikke eier dem.'

Just-in-time detaljhandel. Ved å produsere hjemme, sier Davis, kan han bedre betjene kundene sine. New Balances omdanning til teambasert produksjon har gjort det mulig for ham å svare raskere på forhandlerens behov. Som alle andre i bransjen, foretrekker han at forhandlere bestiller seks måneder fremover; det hjelper i planleggingen. Likevel, med økt produksjonshastighet, kan han ta og fylle bestillinger på 30 dager eller færre. Og i alle fall er hans 14 mest populære modeller alltid på lager.

Det er en stor salgsfordel. Lytt til Joe Chichelo, en seniorkjøper for Sports Authority, en kjede med 58 butikker med base i Fort Lauderdale, Fla .: 'Når du kjøper fra en Nike eller en Reebok, må du bestille seks måneder på forhånd. Uten en krystallkule er det vanskelig å projisere virksomheten din så langt ut. Med New Balance kan vi bestille 30 dager ut, og vi får en fyllingsgrad på 90% eller bedre.

'Det er fantastisk,' sier han. 'Når du har 58 butikker, kan en utfyllingsordre være $ 200.000. Ved å få New Balance til å levere så raskt som på en ukentlig basis, kan vi kjøpe for å matche våre nåværende behov. Så vi mister ikke noe salg, og vi trenger ikke å ha et stort lager. '

Davis kaller det å 'dele risikoen' med forhandleren, et slags partnerskap som er nøkkelen til vekstplanene hans. 'Vi føler at med bedre forhandlere rundt om i landet kan vi ta mer virksomhet bare i kraft av å jobbe tettere med dem, lage et bedre produkt, med bedre service,' sier han. 'Det betyr høyere marginer for dem.'

Kapitalforbedringer. Ved utgangen av 1994 vil Davis ha brukt rundt 6 millioner dollar på tre år på høyteknologisk utstyr for å øke driftsfleksibiliteten og hastigheten. Et nytt datamaskinstøttet designsystem hjelper for eksempel forsknings- og utviklingsteamet sitt med å kutte tiden som kreves for å introdusere en ny modell fra ett år til fire måneder.

I fabrikkene har de nye datastyrte automatiserte søm- og skjæremaskinene økt produktiviteten, maksimert materialbruken og redusert arbeidsvolumet i prosessen. På Boston-anlegget 'injiserer' robotenheter polyuretansåler på bestemte stiler.

Disse investeringene har bidratt til å øke bruttomarginen - etter arbeidskraft, materialer og overhead - fra midten av 20% -området på slutten av 80-tallet til midten av 30% -området i dag. Davis skyter for 40% i løpet av de neste årene, en margin som vil sammenligne godt med hva konkurrentene hans får i utlandet. I fjor rapporterte Nike bruttomarginene på 38,7%.

Økt innenlandsk produksjon. For tiden kan ikke selskapet lønnsomt produsere et par sko som selges under $ 50 i USA. Fabrikker i Asia leverer de billigere modellene. Om lag 36% av ferdige varer - 1,3 millioner par - er importert. Og selv for de innenlandske produserte produktene importeres 68% av sålene og 29% av overdelene. Men selskapets nye driftseffektivitet tillater New Balance å produsere flere sko hjemme etter hvert som innenlandske fabrikkmarginer vokser.

'Made in the USA' salg. Davis håper å utnytte den 'kjøp amerikanske' glød og spiller opp New Balances preferanse for innenlandsk produksjon innen reklame og salgssteder. Ifølge forhandlere, flere kunder er ber om amerikanskproduserte sko. 'Det er en stor faktor i våre dager, spesielt i blåkrageområder,' sier idrettsmyndighetens Chichelo.

'Trenden blir sterkere, ikke bare av patriotisme, men også fordi folk har lært at passformen er mer konsistent på amerikanskproduserte sko,' sier Bernard Short, innehaver av Career Footwear, i Hingham, Mass. 'Når sko kommer fra tre eller fire utenlandske land, de passer alle litt annerledes, og det kan være et virkelig mareritt for forhandleren. '

Produktkvalitet. For å forsterke New Balances forpliktelse til kvalitet redesignet Davis kompensasjonssystemet for fabrikkarbeiderne slik at 70% av lønnen deres henger på kvalitet og 30% på volum. - Siden inntekten deres avhenger så mye av kvalitet, lønner det seg ikke for dem å følge tallene før de har fått kvaliteten riktig, sier Keith Stilling, daglig leder for Lawrence-anlegget. Og faktisk, nå kommer 99,9% av skoene til pakkestedet i frakttilstand. Før hadde mangelfrekvensen gått så høyt som 8%. Det er kommet dit selskapets tre fabrikkutsalg ikke kan klare seg på uregelmessigheter lenger.

Kvalitet avhenger også av førsteklasses komponenter. Ingeniører designer avanserte materialer til New Balance sko for demping og støtte. En brosjyre om New Balance 'suspensjonssystem' inneholder ingredienser som en 'rullestang' som motstår frem og tilbake fotbevegelse; Encap mellomsålepute, som 'sprer støt'; og 'kontrabalans' hældesign, som 'som en omvendt trampoline. . . legger våren til trinnet ditt. '

For å sikre at skoene fungerer godt i felten, er selskapet avhengig av Team New Balance, en samling av idrettsutøvere i verdensklasse, inkludert noen olympiere, som hjelper til med produktutvikling.

Nye Produkter. Tretti av New Balances 78 modeller er nye i år. Den ene er en dyptråkket løpesko utenfor banen. Andre inkluderer en lysfarget racingpike, fire basketballmodeller og to tursko. En volleyballsko er i ferd.

Men Davis virker mest entusiastisk over sin nye American Classics-serie med dresssko for menn, seks stilarter av dollar, vingetips og casuals. 'De er like komfortable som enhver sportssko vi har,' sier han. 'Den samme teknologien går inn i dem.' Skoene vil konkurrere i skobutikker mot Reebok-eid Rockport, titanen til kleskomfortklassen. Likevel forventer Davis å selge 200 000 par - 10 millioner dollar verdt - i år.

American Classics regnes som en del av New Balances voksende serie med tursko. Den har 28 gangmodeller nå, mot 24 for løping, noe som gjenspeiler Davis 'tro på at hans vandringssko vil outsell løpeskoene hans om fem år. Mange babyboomers gir opp å løpe når knærne begynner å gå. Trening er et godt alternativ for dem, og de trenger passende sko.

Økt annonsering. I denne virksomheten er det ikke lenger nok å ha et godt produkt. Davis må øke merkevarebevisstheten. 'Vi føler at ingen engang vet om oss,' sier Paul Heffernan, visepresident for markedsføring. 'Vi har ingen steder å gå, men opp med budskapet vårt: En sko som passer bedre fungerer bedre.'

For å sende denne meldingen, vil Davis bruke 6 millioner dollar på reklame i år, opp fra 1 million dollar i 1990. Noe av det er øremerket co-op trykte og radioannonser med detaljkontoer, i samsvar med hans forpliktelse til å bygge partnerskap med dem. Og for første gang går selskapet inn i nasjonal TV og bruker $ 700.000 på reklame på ESPN, TNT, Sports Channel og Discovery Channel.

I magasiner, foruten reklame i likhet med Runner's World og Tennis , Davis går i bøker av allmenn interesse. Esquire , Reise og fritid , Smithsonian , og Menns journal er i medieplanen, sammen med sag og Utenfor . Og forfølger det viktige kvinnemarkedet, kjøper han sider inn Selv , Glamour , og Arbeidende kvinne .

Ytterligere en halv million dollar kommer til skjermer og andre enheter for å forbedre merkevareidentiteten.

Vil det fungere?
Er strategien skissert i Quick Strike sterk nok til å garantere New Balances overlevelse, enn si å oppnå Davis 'uttalte mål om å doble USAs salg de neste tre årene fra $ 100 millioner til $ 200 millioner? Bransjeeksperter er ikke så sikre.

Breddestørrelse. Ingen konkurrenter ser ut til å være ivrige etter å ta på seg kostnadene og komplikasjonene forbundet med å lage fottøyet i ekte bredder, men det er ikke fordi det er klare inngangshindringer. De fleste bransjeaktører ser bare ikke behovet.

'Hvis kundene fortsatte å fortelle forhandlere at grunnen til at de kjøper en bestemt sko er fordi den kommer i bredder, ville produsentene alle lage sko i bredder,' sier Gregg Hartley på AFA. 'Men tilsynelatende er folk fornøyd med det som er der ute.'

Mer til poenget, størrelsesproblemet kan forvirre kjøpere. 'Som en gjennomsnittsforbruker bryr du deg ikke - AA, EEEE, de fleste forstår det uansett ikke,' sier Tom Brunick, direktør for Athlete's Foot's WearTest Center ved North Central College, nær Chicago. 'De vil bare vite om du har en sko som går smalere eller bredere. Det er blant annet Nike og Reebok som prøver å gjøre. ' Sier Dusty Kidd, Nikes PR-sjef, 'Når du har 25 eller 30 forskjellige stiler i en bestemt kategori, er bredden ikke noe stort problem.' Den tilnærmingen har ikke skadet Nike. Basketballvirksomheten vokste med $ 100 millioner i fjor.

Ulempen med å bære New Balance, ifølge noen forhandlere, er at med breddestørrelse må du kjøpe mange flere sko. 'Vi pleide å bære merket,' sier en butikksekretær, 'men det kommer i bredder, og det tok for mye plass i lageret vårt. Så vi droppet det. '

Et annet hinder for Davis når det gjelder størrelsesstørrelse er detaljhandelsstyrken. De fleste kjøpere av sportssko tar sin beslutning når de først er i butikkene; bare 29% går inn og ønsker et bestemt merke. 'For at bredden skal være en reell faktor, trenger du en kontorist for å sette seg ned og tilbringe litt tid med deg,' sier Mark Tedeschi, redaktør for New England i Fottøy Nyheter , et fagblad. 'Og mange ganger skjer det bare ikke.'

Kvalitet. Brunick, for det første, synes ikke kvalitet er en komparativ fordel for New Balance. Og han burde vite. På hans testsenter la hans 1200 slitasje-testere nesten alle skoene gjennom trinnene.

'New Balance liker å si at de får en kvalitetsfordel ved å produsere i USA, men jeg tror ikke det,' forklarer Brunick. 'Hvis du kjører god kvalitetskontroll uansett hvor du lager sko, vil du få gode sko, enten du har amerikanere eller folk i andre land som lager dem.'

Utvide linjen. Hvis Davis forventer at hans gåsko begynner å outselling løpeskoene, kan han bli skuffet. Markedsinstinktene hans er sunne - tursko er et av de hotteste segmentene i sportssko. Men fordi de er det, er konkurranse brutal.

'De går opp mot noen store mennesker,' sier analytiker Gary Jacobson. 'Nike, Reebok og L.A. Gear har alle tursko. Selv Keds posisjonerer seg som en tursko. '

Bernard Short, eier av Career Footwear, vurderer å legge Davis's American Classics-linje til lagerbeholdningen. Han har sett dem på messer og liker dem. Men han innrømmer at det er vanskelig å selge noe mot Rockport. 'De har navnet anerkjennelse, som cola eller kleenex,' sier han. 'De var de første i det markedet, og de dominerer det. Kvinner vil evaluere noe nytt, men menn er ikke så åpne sinn. Når en fyr kommer inn, må han ha Rockports eller det han hadde før. '

Økt annonsering. Et annonseringsbudsjett på 6 millioner dollar er et stort steg opp for New Balance, men det er fortsatt lite øl i en bransje som drives mer av markedsføring enn av produkt. 'Du kan ta stripene av halvparten av skoene på markedet, og ingen kan se forskjellen,' sier Tedeschi. Nike og Reebok har lyktes ganske mye med markedsføring alene. De bruker begge mer på reklame enn New Balance har i inntekter. '

Innenlandsk produksjon kontra pris. Selv om 100% innenlandsk produksjon er Davis mål, hevder han at den største hindringen for all innenlandsk innkjøp er at da den tunge fottøyindustriens tungvektere flyttet til Orienten, falt den amerikanske infrastrukturen fra hverandre. Davis har måttet bestemme hvor mye innenlandsk produksjon er verdt for ham. Han vet at det øker kostnadene og prisen på produktet, men han har ikke tenkt å endre produksjonsstrategien. 'Vi trenger ikke sko med lavere pris,' sier Davis. 'Vi skal ikke gå til $ 40 detaljhandel. Vi vil lage høyere marginer på $ 70 sko som vi kan lage her. '

Likevel, i dagens detaljhandelsklima, er kostnadsfaktorer viktigere enn noen gang, og prisen er like stor en vurdering for joggesko som for alle andre produkter. Tenk på Saucony, en avdeling av Hyde Athletic Industries. I en Forbrukerrapporter analyse av løpesko publisert i mai 1992, ble Saucony Jazz 3000-modellen bedømt best i både herre- og kvinnekategorien. Magasinet kalte skoene 'best buy' til $ 68 per par. New Balances høyeste utstilling for herresko var den åttende rangerte M997-modellen, til $ 120. Det ble slått ut av sko fra Nike (til $ 125, detaljhandel), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 og $ 55), Adidas ($ 85), og til og med en annen Saucony-modell, Azura II ($ 82). New Balance klarte seg bedre i damenes rangeringer; dommere rangerte selskapets W997-modell på andreplass. Delvis på grunn av denne rapporten økte Sauconys andel av det amerikanske løpesko-markedet i 1992 fra 3,8% til 7,6%. Og ifølge Hartley var 64% av sportsskoene som ble solgt i fjor, på rabatt, opp fra 62% i 1991.

Så Davis 'insistering på å maksimere innenlandsk produksjon kan koste ham noe salg. Overalt hvor han snur seg, er det nisjeaktører som tar tak i brikker av markedsandeler, og det er alltid spøkelset til de tilsynelatende ustoppelige Nike og Reebok. (Selv i fjor, da den samlede etterspørselen falt, fortsatte begge selskapene å få markedsandeler.)

Akkurat nå holder New Balance mer enn å holde sitt - fra januar gikk ordrene 24% over nivåene for et år siden - men Davis 'salgsmål på 200 millioner dollar kan vise seg å være unnvikende. 'New Balance har en veldig spesifikk nisje, løpesko i bredde, som de er veldig gode på,' sier Gary Jacobson, Kidder, Peabody-analytiker. 'Men når det gjelder vekst når de går fremover, vil jeg si at den er begrenset.'

Og mens New Balance-modeller er konkurransedyktig priset i dag, bygger kostnadspresset. 'Alle leter etter det mest effektive stedet å lage skoene sine på,' sier Peter Goehrig, daglig leder for ASICS amerikanske enhet. 'Plutselig, med markedet som det er, er kostnadsfaktorer viktigere enn noensinne. Så jeg tror at for noen å holde seg til en strategi på grunn av en følelse - som ønsker å lage sko i USA - vil bli vanskeligere og vanskeligere. '

New Balance har likevel noen få fordeler, den viktigste er at de fleste forhandlere liker produktene. Det er kritisk i et felt der de aller fleste kjøpsbeslutninger tas i butikken. New Balance sko er utmerket, sier forhandler Chichelo. 'Kvalitetskontrollen har alltid vært god. Ingen har vært så konsistente som eller kan sammenligne med det gjennom årene. '

Jim Davis kan bare håpe den slags forhandlerstøtte er utbredt nok til å fortsette å skille New Balance fra et overfylt og innsnevrende felt.

FAKSPOLL: ER NY BALANSE LEDT FOR FALL?

Hva tror du? Gjør elementene i New Balances strategi, som beskrevet i artikkelen ovenfor, fornuftige? Vil de være nok til å beskytte selskapets nisje eller til og med fremme vekst? Hvilke feil blir gjort? Hva ville du gjort annerledes?

1. Generelt, tror du elementene i New Balances strategi, som beskrevet i denne artikkelen, vil lykkes med å forsvare selskapets markedsandel?

(Ja / Nei / Ikke sikker / Annet)

2. Hvilke av de følgende strategiske elementene tror du vil være mest (eller minst) effektive?

(Effektiv / Ineffektiv / Ikke sikker)

Breddestørrelse

Innenlandsk produksjon

Just-in-time detaljhandel

'Made in the USA' markedsførings tonehøyde

Kvalitetshøyde

Nye produktlinjer

Økt annonsering

3. Hvis du var Jim Davis, hva ville du gjort annerledes?